Bei unseren Mandaten stellen wir oft fest, dass sehr konzeptlos mit Führungskennzahlen umgegangen wird. Oftmals wird eine unüberschaubare Anzahl KPIs erhoben, die teilweise kaum geschult werden und so aufgrund verschiedener Berechnungs- und Interpretationsmöglichkeiten zu einem «Äpfel-und-Birnen»-Vergleich führen. Zudem stellen wir oftmals fest, dass bei ungewünschten Abweichungen ein Massnahmeplan fehlt, was zu geschehen hat. Mit dem FS Partners Vorgehen erreichen Sie Klarheit und Sicherheit. 

Percy Barnevik, erster CEO der ABB, kokettierte damit, dass er den Konzern mit maximal fünf Führungskennzahlen führe. Sicher ist das, wenn es denn der Wahrheit entsprach, für die heutige Zeit ein bisschen wenig. Nichts desto trotz gibt es einen Hinweis darauf, dass eine unkontrollierte Expansion an KPI’s wenig sinnvoll ist. Entscheidender ist ihre Qualität, deren richtige Interpretation und ein vorab bestimmtes Szenario, welche Massnahmen bei Abweichungen in die Wege geleitet werden sollen.

Umfassende Kontrolle bedeutet nicht zwingend mehr KPIs

Oft, wenn in einem unerwarteten Bereich eine grosse Abweichung auftritt, wird der Ruf nach neuen Kennzahlen laut. Das führt in der Folge oft zu einer unüberschaubaren Anzahl an Führungskennzahlen, für die das Verständnis fehlt. Zudem verursachen diese bei der Zentrale und den einzelnen Einheiten unverhältnismässigen Mehraufwand. Denn erst müssen die Reportingrichtlinien angepasst, die betreffenden Bereiche müssen instruiert und nicht selten müssen zur Generierung der richtigen Werte ganze Systeme wie das ERP oder BI angepasst werden. Wenn also plötzlich Stimmen nach mehr Führungskennzahlen laut werden oder die bestehenden zu Verunsicherung führen, melden Sie sich bei uns. Denn hier lauern Risiken, die sich rasch in erheblichem Mehraufwand verwandeln können.

Der effiziente Einsatz von Führungskennzahlen

Der Ansatz ist einfach, die Umsetzung ohne Hilfe eines externen Kompetenzpartners jedoch nicht immer: Der Verwaltungsrat liefert mit der Strategie die Grundvoraussetzungen für die Führungskennzahlen. Daraus lassen sich die Mittelfristplanung und die Zielvorgaben für die Bereiche und Standorte ableiten. Entscheidend ist, dass die Struktur für die Generierung der KPIs vorhanden ist, denn mit manuellen Auswertungen lässt sich das heute nicht mehr bewältigen. Dann müssen die unternehmensweit gültigen Reportingrichtlinien festgelegt und geschult werden, denn bei vielen KPI’s wie zum Beispiel DIO, DSO oder DPO gibt es eine Mehrzahl möglicher Berechnungsmöglichkeiten. Das schafft die Basis für erfolgreiche Entscheide anhand von Führungskennzahlen. Oft wird aber etwas Entscheidendes vergessen.

Aus den Zahlen die richtigen Handlungen einleiten

Die Erhebung von KPIs macht nur dann Sinn, wenn man genau weiss, wie zu reagieren ist, wenn eine Abweichung ein bestimmtes Mass überschritten hat. Oft stellen wir fest, dass bei solchen Abweichungen keine oder nicht wirkungsvolle Massnahmen eingeleitet werden. FS Partners bietet hier Unterstützung und hilft Ihnen, die Weichen richtig zu stellen. Und zwar bevor der Zug kommt. Zudem legen wir besonderes Augenmerk darauf, dass die Führungszahlen bei den Mitarbeitern des Unternehmens stufengerecht bekannt und verstanden sind, damit jede und jeder in der Organisation rechtzeitig reagieren kann.

Für Führungskennzahlen und Controllingkonzepte: FS Partners

Wir haben durch unsere operativen Tätigkeiten in vielen und vor allem vielfältigen Mandaten Einblick in die unterschiedlichsten Unternehmen, deren Strategieumsetzung, Kennzahlensysteme und Führungsphilosophien. Von diesem reichen Erfahrungsschatz können Sie direkt und in flexiblen Modellen gezielt profitieren. Lassen Sie sich unverbindlich von uns beraten.

Der Markt spielt. Laufend überarbeitete und erweiterte Gesetze und Regulatorien verändern die Spielregeln, neue Technologien das Kundenverhalten. Ausländische Anbieter mischen den Markt auf, auch indem sie kompetente Mitarbeitende zu sich holen. Jedem Unternehmen stellen sich unzählige solcher Risiken, die sich nicht alleine mit KPIs im Griff behalten lassen. Trotzdem ist das Risikomanagement bei mittelständischen Unternehmen – vor allem weil Prüfer danach fragen – vielerorts beim CFO angesiedelt, der sich mit den Anforderungen überfordert sieht. Vor allem können so Risiken schnell zu existentiellen Gefahren werden. Darum muss umgedacht werden: Integriertes Risikomanagement im ganzen Unternehmen ermöglicht erst, die in verschiedenen Bereichen auftretenden Risiken in Chancen umzuwandeln. Ein Prozess, der oft erst durch den Anstoss von aussen ins Rollen kommt.

Risikomanagement bedeutet reagieren zu können, bevor es zu spät ist. Bei unserer Tätigkeit als Interims CFO’s stellen wir aber oft fest, dass genau dies nicht möglich ist. Zu oft wird Risikomanagement als reine Pflichtübung des Managements verstanden, das an den CFO delegiert wird. Diesem bleibt aus Zeit- und Personalmangel oder wegen fehlender Erfahrung oft nichts anderes übrig, als die Aufgabe lieblos vor sich her zu schieben und einmal im Jahr seine Erkenntnisse anhand eines in einer ruhigen Minute zusammengestellten Excel-Sheets der Führung zu präsentieren. Und vor allem: Nicht alle Risiken lassen sich versichern. Denn was ist, wenn die Felle bereits davon geschwommen sind, bevor man überhaupt bemerkt, dass das Gebinde lose ist? Mit den richtigen Systemen und geschärfter Wachsamkeit wird das möglich. Der CFO kann dazu nur partiell zum Gelingen beitragen.

Integriertes Risikomanagement bedeutet: Augen auf, überall und immer
Es gibt viele Beispiele für verschlafene Entwicklungen, die bei rechtzeitiger Detektion zu Chancen hätten umgewandelt werden können. Der Kamerahersteller, der sich vor einem rasch zusammenbrechenden Markt sieht, da plötzlich alle Handys mit hervorragendem Objektiv und grossem Speicher ausgestattet sind. Das KMU, dass sich voller Optimismus ein Klumpenrisiko ins Haus geholt hat, das gar nicht so sicher ist, wie anfänglich gedacht. Der langsame Abfall in der Kundenzufriedenheit, weil sowohl Mitarbeitende wie auch einst zufriedene Kunden zu einem neuen Anbieter mit attraktiverem Angebot übergewandert sind. Die Regionalbank, die ihre Kunden im persönlichen Gespräch kaum noch weiterentwickeln kann, da diese plötzlich alles online erledigen will. Die Liste liesse sich schier endlos fortsetzen. Das ist an dieser Stelle aber nicht notwendig, denn die Erkenntnis ist offensichtlich: Erfolgreiches Risikomanagement verlangt nach einem integrierten Ansatz, wenn es den langfristigen Erhalt des Unternehmens sichern soll.

So geht Umdenken – und das besser heute als morgen
Wir empfehlen, Risikomanagement im ganzen Unternehmen stufengerecht zu schulen und sowohl dessen Verständnis als auch Nutzen zu schärfen. Tools und Systeme gibt es genügend, die Wahl des für das Unternehmen richtige ist entscheidend. Es muss sich leicht in die bestehende Infrastruktur und Kultur integrieren lassen und vor allem in die operative Tätigkeit. Messbarkeit, Aktualisierung und Bewertung sind dabei gleichermassen Anforderung wie auch Erfolgsfaktor. Schwachstellen werden früher erkannt und Schäden können vermieden werden. Damit sind nicht nur finanzielle Einbussen gemeint, sondern diese können auch die Reputation betreffen und unnötiges Köpferollen vermeiden. 

Vom Silodenken zum An-einem-Strang-ziehen
Richtig eingeführt dient integriertes Risikomanagement einem Schulterschluss verschiedener vorher konkurrenzierender Bereiche, denn es entsteht ein Blick auf Ganze, der verbindend wirkt: Es wird offensichtlich, wie die Risiken im Unternehmen miteinander verknüpft sind und welchen Einfluss sie auf den Unternehmens- und die Bereichsziele haben. Hier geht es nicht nur um Prozesse, sondern auch um Haltung. Es hat Einfluss auf die Budgetierung und kann bei M&A-Transaktionen oder Post Merger Integrationen zudem ein wertvolles Instrument sein, um gravierende Fehlentscheidungen zu vermeiden.

Der Weg zum Chancenmanagement
Als erfahrene CFO’s und Manager unterstützen wir Sie gezielt bei der Einführung, Integration oder Optimierung Ihres Risikomanagements und übernehmen die Integration in die operativen Tätigkeiten inklusive Planungs- und Budgetprozess. Unser Ziel: Mehrwert für Sie dank vielfach bewährter Expertise aus relevanten Use-Cases. Oder in anderen Worten: Melden Sie sich bei uns an für eine unverbindliche und vor allem 100% risikofreie Erstberatung.

Kompetenz Condair: Luftbefeuchtung & Verdunstungskühlung

Die richtige Luftfeuchtigkeit leistet einen entscheidenden Beitrag zu verschiedenen Situationen des täglichen Lebens – im geschäftlichen Umfeld genauso wie in privaten Räumlichkeiten. Die Bedeutung des Feuchtigkeitsgehalts in der Luft ist so wichtig, dass es in vielen Ländern für   Betrieb und Unterhalt von Befeuchtungsanlagen klare Richtlinien gibt. Wissenschaftlich belegt ist ein eng definierter Bereich von 40 bis 60 % Luftfeuchtigkeit, um die ideale Voraussetzung für Gesundheit, Leistungsvermögen, Wohlbefinden und Werterhalt zu gewährleisten. In modernen Gebäuden mit dichter Gebäudehülle, Zentralheizung und Lüftungsanlagen sind diese Grenzwerte im Alltag ohne aktive Luftbefeuchtung nicht einzuhalten. Deshalb führen wir ein umfassendes Sortiment an unterschiedlichen Befeuchtungssystemen mit verschiedenen Technologien für eine optimale Luftfeuchtigkeit in jeder Situation.

Condair stärkt Innovation & Produktion in Europa

In den letzten drei Jahren zwischen 2016 und 2018 hat Condair Group ihren Hauptsitz gestärkt und alle globalen Innovationsaufgaben sowie die Produktentwicklung für Europa an ihrem Standort in Pfäffikon/SZ konzentriert.

Weitere zwei Produktentwicklungsstandorte in Ottawa und in Peking ermöglichen eine optimale Ausrichtung auf die Anforderungen der amerikanischen und asiatischen Märkte.

Im gleichen Zeitraum hat Condair auch zwei der vier europäischen Montagewerke, Pfäffikon (CH) und Hamburg City (DE), im neuen Condair-Gebäude in Hamburg/Norderstedt, Schleswig-Holstein, zusammengeführt. Die zwei verbleibenden Montagewerke Rustington (UK) und Ry (DK) werden in 2019 folgen. Der neue Standort liegt sehr nahe am internationalen Flughafen und am Hafen von Hamburg und wird daher die zentrale Drehscheibe für unsere europäische Logistik werden. Die zwei Montagewerke sowie die jeweilige Logistik für Amerika und China bleiben unverändert bestehen.

Oliver Zimmermann, CEO von Condair Group betont: „Mit diesen Massnahmen werden wir durch die Komplexitätsreduktion und das bessere Ausnutzen der Skaleneffekte eine solide Plattform für weiteres, organisches Wachstum legen. Zudem werden wir noch näher an unseren Hauptabsatzmärkten und Kunden sein und dadurch schnellere Lieferzeiten ermöglichen. Ausserdem minimieren wir Wechselkursrisiken. Wir sind überzeugt, dass wir mit dem Siegel „Engineered in Switzerland, Made in Germany“die hohen Qualitätsansprüche zum Nutzen unserer Kunden aufrechterhalten werden.“

In unserem neuen europäischen Logistik- und Montagestandort in Hamburg/Norderstedt ist auch ein modernes Schulungs- und Trainingszentrum neben attraktiven und modernen Büroflächen verwirklicht worden.

Standort Hamburg/Norderstedt: Manifestation der Condair-Vision

„Produktivität, Nachhaltigkeit und Gesundheit durch Luft und Wasser“– so lautet die Vision von Condair. Am Standort Hamburg/Norderstedt wird sie erlebbar: Modernste Technologien für behagliches Raumklima führen frische Luft zu, störende Luftströmungen sind dabei passé und klimarelevante Standards werden sogar übertroffen. Die Temperaturliegt ganzjährig zwischen 22 und 26 ºCund die relative Luftfeuchtigkeitim für die Mitarbeiter gesunden Bereich von 40 bis 60 Prozent r.F. Dabei übersteigt das CO₂nie den Wert von 800ppm.

„Wir möchten hier zeigen, dass die Luft, die wir atmen und das Klima, in dem wir leben, entscheidend sind für unsere Gesundheit und unser Wohlbefinden. Insofern ist dieses Gebäude auch Ausdruck unserer Überzeugung, dass unsere Kompetenz einem übergeordneten Anliegen dient“,hebt der CBDO von Condair Group, Werner Adler, hervor.

Zusammenarbeit mit Roland Kleeb, FS Partners AG

In diesem Zusammenhang konnte Condair auf die professionelle Unterstützung von Roland Kleeb zählen – einerseits als tatkräftiger Projektleiter für die Führung, Koordination und Umsetzung der Verlagerung der Europäischen Montagestandorte; auf der anderen Seite als fachkundiger Interims Group CFO während der Überführung der Gruppe in eine Prinzipalstruktur.

Wir danken Roland Kleeb von FS Partners für die erbrachten Leistungen und die erfolgreiche Umsetzung der „Produktionsverlagerung Schweiz-Deutschland“ während 2016/2017 nach Norddeutschland sowie für seine Tätigkeit als Interims Group CFO im Head Office in der Schweiz in Pfäffikon/SZ im Jahr 2018.

Oliver Zimmermann, CEO Condair Group

“Roland Kleeb war ein guter Sparring Partner während einer äusserst herausfordernden Zeit der Umstellung und Umstrukturierung bei Condair Group. Seine fachliche wie auch menschliche Seite war für das Top Management und für alle betroffenen und beteiligten Mitarbeiter sehr wertvoll und bei allen geschätzt.“

Die Führung eines funktionierenden Unternehmens innerhalb der Familie weiterzugeben ist ein intensives Unterfangen, das mit diversen Herausforderungen und möglichen Stolpersteinen verbunden ist. Ein versierter Interims-CFO kann die nötige Expertise bieten, damit ein solcher Wechsel erfolgreich gelingt.

Die derzeit mit der Unternehmensführung beschäftigte Generation denkt langsam aber sicher daran, das Zepter an die nächste zu übergeben. Diese steht bereits in den Startlöchern und ist motiviert dafür. Ohne Moderation eines versierten Fachmannes mit erwiesener Erfahrung und gesundem Aussenblick drohen in diesem Prozess häufig unnötige Missverständnisse, Zerwürfnisse und Verzögerungen, die den Betroffenen und dem Unternehmen schaden.

Erfolgsrezept 1: Profitieren Sie von den Erfahrungen anderer
Neben der pragmatischen Regelung der neuen Beteiligungsverhältnisse und Eigentümerstrategie gilt es für die zukünftigen Führungspersonen, nachhaltig die Verantwortung übernehmen und ihren eigenen Führungsanspruch entwickeln zu können. Dafür braucht es das gute Gefühl, das eigene Unternehmen verstanden zu haben und die richtigen massgeschneiderten Konzepte und Werkzeuge, damit der wirtschaftliche Erfolg auch in Zukunft gesichert werden kann. Für beides braucht es Erfahrung und Seniorität, aber nur für eine bestimmte Zeit und in einem klar abgesteckten Rahmen. FS Partners als grösste Beratungsboutique der Schweiz in diesem Bereich ist mit einer Vielzahl passender und hochqualifizierter Finanzer darauf ausgerichtet, solche Aufgaben auf befristeter Basis zielgerichtet zu übernehmen.

Erfolgsrezept 2: Sorgen Sie für einen Übergang ohne Stolpersteine
Bereits bei bestens eingeführten Nachfolgern ist es ratsam, für diese Zeit erfahrene Hilfe in Form eines ausgewiesenen Finanzexperten mit einer Vielzahl ähnlicher Erfahrungen beizuziehen. Unbedingt zu empfehlen ist es, wenn die übernehmende Generation bis anhin nicht operativ im Unternehmen tätig war, sogar noch in Ausbildung ist, beruflich noch andernorts gebunden ist oder wenn deren bisherige Tätigkeit sich stark von der zukünftigen unterscheidet.

Erfolgsrezept 3: Nutzen Sie das Momentum, das Unternehmen voran zu treiben
In der Zeit der Ablösung der alten und der Besetzung der idealen Startposition durch die neue Generation gilt es, auf diversen Ebenen die Weichen richtig zu stellen. Oft eignet sich der Zeitpunkt des Generationenwechsels zudem, die bestehenden Management Systeme gezielt auf die nächste Stufe zu bringen. Zum Beispiel durch einen höheren Automatisierungsgrad, zeitgemässe Prozessanpassungen oder neue Führungssysteme.

Erfolgsrezept 4: Kümmern Sie sich weiterhin um Ihre Kernkompetenzen
FS Partners AG hat mit seinen erfahrenden Schweizer Finanzern mehrfach einen wesentlichen Beitrag für erfolgreiche Generationenwechsel in mittleren und grossen Unternehmen geleistet. Die nachfolgenden Schritte haben sich als Kern für den Erfolg herauskristallisiert, denn diese stellen sicher, dass Sie sich trotz der herausfordernden Aufgabe des Generationenwechsels um die Aufgabe der Unternehmensleitung und das Tagesgeschäft kümmern können:

• Befristete Übernahme der CFO Verantwortung und der damit verbundenen Aufgaben durch den Interims-CFO
• Unterstützung beim Aufbau der neuen Generation mit dem Ziel fixe Übernahme der CFO Rolle 
• Verstehen der Philosophie der bisherigen Führungsgeneration
• Verstehen der Zielsetzung der bisherigen Systeme und Werkzeuge
• Erfragen der Führungsphilosophie, der strategischen Ausrichtung und damit auch der Änderungs- und Weiterentwicklungswünsche der neuen Führungsgeneration
• Definition des Änderungsbedarfs und der Anpassungsschritte in Absprache mit der bisherigen und neuen Führungsgeneration
• Umsetzung der definierten Schritte
• Sehr nahe Zusammenarbeit zwischen Interims-CFO, bisherigen Verantwortlichen und neuer Führungsgeneration

Neben der fachlichen Autorität des Interims-CFO ist dessen Fähigkeit, sich in die sehr persönlichen Ideen und Philosophien der beiden Führungsgenerationen hineinzudenken, eine wesentliche Voraussetzung für den Erfolg, der in dieser entscheidenden Phase des Unternehmens durch die Vertreter von FS Partners AG gewährleistet ist.

Eine Kernkompetenz der FS Partners AG ist die Einführung von Business-Warehouse Lösungen zur Sicherstellung und Lenkung der finanziellen Unternehmensführung. Nachfolgendes Beispiel beleuchtet einen konkreten Fall, bei dem ein solches Projekt dank einem unserer interimistisch eingesetzten Experten termingerecht und im Budget umgesetzt und zudem die drohende Verweigerung des Prüftestats abgewendet werden konnte.

Akuter Handlungsbedarf nach ungenügender Einstufung

Bei einer asiatischen Bank mit Holding in der Schweiz wurde Konsolidierung und Reporting sowohl von der internen wie auch der externen Revision als ungenügend eingestuft. Die bestehende Lösung wurde in Bezug auf Konsistenz, Inhalt und Aussagekraft angezweifelt. Denn die entscheidende Anforderung, die Informationen nach der Konsolidierung einheitlich darzustellen, konnte nicht erfüllt werden. So scheiterte die Vereinheitlichung der Daten der Tochtergesellschaften an einem ungenügenden Prozessverständnis und unterschiedlichen lokal verwendeten Buchungsgrundsätzen.

Die Lösung: ein Data-Warehouse

Um die schlussendlichen Adressaten des Reportings, die Schweizerische Nationalbank SNB und das Management der Bankenholding, von der Konsistenz überzeugen zu können und das Prüftestat sicherzustellen, müssen die Informationen zu unterschiedlichsten Tatbeständen in unterschiedlicher Granularität aufbereitet werden. Informationen müssen den Konsolidierungsrichtlinien genügen und der ganze Konzern muss ohne Innenbeziehungen dargestellt werden. Die Einführung eines Data-Warehouse war zu diesem Zeitpunkt die einzig richtige Entscheidung der Bankenholding, um den drohenden Sanktionen proaktiv zu begegnen. Doch wie realisieren mit den knappen internen Ressourcen? Vor allem, wenn man so etwas noch nie gemacht hat …

Der Weg: ein Interimsmanager, der Finanzabteilung und Informatik eng führt

Als Erstes wurde ein Inventar über alle 163 SNB Reports mit den Management Reports und den Inhaltsausprägungen erstellt. Die Dimensionen und Informationsinhalte wurden klar definiert und das Data-Warehouse entsprechend konzipiert. Entscheidend dabei: die Bestimmung der Datenquellen, die Ausprogrammierung der Schnittstellen und die Sicherstellung der Konsolidierungsfunktion. Nach diesem erfolgreich geführten Prozess galt es, die bisherigen Reports endgültig abzulösen. Dabei kamen auch die letzten offensichtlichen Abweichungen zwischen dem alten System und den Informationen aus dem Data-Warehouse zu Tage und die restlichen Inkonsistenzen in den Prozessabläufen konnten ebenfalls erfolgreich ausgemerzt werden.

Wenn auch Sie vor der Herausforderung stehen, Ihre Datenbasis zu vereinheitlichen um damit alle Anforderungen der Revision zu erfüllen, nehmen Sie mit uns Kontakt auf. Wir freuen uns auf eine unverbindliche Erstberatung.

Seit über zwei Jahren arbeiten Roland Kleeb Corporate Finance und die FS Partners AG erfolgreich zusammen und haben schon über 20 Kundenmandate gemeinsam abgewickelt. Nun rücken die beiden renommierten Marken noch enger zusammen. Dienstleistungsangebot und Partner Pool werden erweitert. Zusätzlich ist man mit neuen Büros an Toplage in Zürich noch näher an den Kunden.

Mehr Power für einen rasch wachsenden Markt

Der Bedarf an High Profile Finanzern in einem internationalen Umfeld mit anspruchsvollen Rahmenbedingungen und laufend komplexeren Gesetzgebungen nimmt permanent zu. Das Bedürfnis, auf fachlich solide Finanzexperten zurückgreifen, die sie sich in vielen Jahren operativer Controlling- und CFO-Tätigkeit bei internationalen Schweizer Unternehmen wertvolle Erfahrung angeeignet haben, ist hoch.

Die neue FS Partners AG hat das erkannt und wächst mit dem Bedarf. Durch den Zusammenschluss mit Roland Kleeb Corporate Finance ist sie nun die führende Boutique in der Schweiz im Bereich Financial Interim & Project Management.

Roland Kleeb wurde mit diesem Zusammenschluss per 1. Juli 2018 Teilhaber und Managing Partner der FS Partners AG.

Das Angebot umfasst klassische Interimslösungen im Finanzbereich rund um den Aufgabenbereich des CFO’s, Projektarbeit und Interim Management bei Überbrückungen oder Ausfällen.

Die Vorteile dieses Zusammenschlusses für die anspruchsvolle Kundschaft liegen auf der Hand: Mehr Top-Fachleute, mehr gebündelte Erfahrung aus noch mehr Branchen und Märkten und Zugriff auf ein ausgewähltes Netz an Interim-Finanzern.

Mit den frisch bezogenen Büros an zentraler Lage beim Bahnhof Stadelhofen ist die neue FS Partners AG nun an zwei Standorten für unverbindliche Beratungen, Meetings und Workshops bestens aufgestellt.

Jedes Unternehmen kennt die Herausforderung, wenn für ein grosses Finanzprojekt zusätzliche Ressourcen benötigt werden. Aber nicht irgendwelche, sondern kompetente Manpower mit relevanter operativer Erfahrung. Ausgewiesene und politisch unabhängige Fachleute, die dank Aussenblick komplexe Projekte effizient zu einem Abschluss führen und nach dem erfolgreichen Abschluss wieder abgebaut werden können. So erstaunt es nicht, dass moderne Unternehmen heute in für den Geschäftsverlauf entscheidenden Situationen vermehrt auf externe Projektleiter setzen.

Einführung von ERP oder Konsolidierungslösungen

Diese Projekte dauern oft zwischen 12 und 18 Monaten und stellen jedes Unternehmen vor Ressourcenprobleme. Denn das Tagesgeschäft muss wie gewohnt weiterlaufen und zudem verlangt die Einführungen häufig nach Kompetenzen, die ihm Unternehmen nicht oder nur ungenügend vorhanden sind. Leidige Verzögerungen und Zusatzkosten sind darum oft die Folge, wenn nicht rechtzeitig die richtige Projektorganisation etabliert wird. Dazu gehört neben dem Einführungsteam des Softwarelieferanten eben auch ein erfahrener Projektleiter, der die notwendige betriebswirtschaftliche Kompetenz mitbringt, eng mit den internen Projektmitgliedern zusammenarbeitet und als Vermittler alles in die richtigen Bahnen lenkt.

Umstellung vom klassischen Budgetprozess zu einem «Rolling Forecast» Konzept

Die Umstellung von einem starren Prozess zu einem massgeschneiderten, agilen und flexiblen Modell wird oft unterschätzt. Denn an vielen Orten muss justiert werden, einiges fällt weg und anderes muss neu implementiert werden. Das beginnt mit der sauberen Analyse, der zum individuellen Anforderungskatalog führt, auf dessen Basis die zukünftige Struktur des Reportings, die Systemanforderungen sowie die Veränderungen im Führungskonzept der Unternehmung definiert werden. Und es endet nach der erfolgreichen Umsetzung bei der Schulung der involvierten internen Stakeholder. Leider ein To-Do, dem oft nicht ausreichend Bedeutung zugemessen wird. Vor allem in der Konzeptionsphase und der Einführung kann ein erfahrener Betriebswirtschafter wertvolle Beiträge leisten, damit die Weichen richtiggestellt sind und ein Unternehmen sich nachhaltig weiterentwickeln kann – auch im Finanzbereich. Unsere Erfahrung bestätigt zudem, dass politische Unabhängigkeit, Erfahrungen aus anderen Cases und eine gesunde Aussensicht positive Auswirkungen auf den Projektverlauf haben.

Verlagerungsprojekte ins Ausland

Der Aufbau einer Fabrik im Ausland birgt neben den operativen Herausforderungen wie dem Bau der Fabrik, dem Aufbau der Produktion, der Lieferantensuche und vielem mehr auch betriebswirtschaftliche Problemstellungen: Das zukünftige Business Modell und die Werteflüsse sollen objektiv abgebildet werden, im Investment Controlling muss schnell auf Basis eines klar ausformulierten Termin- und Aktionsplanes Kompetenz aufgebaut werden und die nötigen Systeme (Datenaustausch ERP, etc.) müssen angebunden werden. Zudem müssen die finanziellen Auswirkungen insbesondere auf die Veränderung der Produktkosten, Fixkosten usw. in einem flexiblen Business Case sauber gerechnet werden. Ganz klar ein Grossprojekt und in jedem Fall eine enorme Zusatzbelastung für das Unternehmen und Finanzteam. Und darum immer häufiger eine Situation, in dem ein externer Projektleiter die perfekte Lösung darstellt.

Aufbau eines Shared Service Center

Der Aufbau eines Shared Service Center beschäftigt vor allem grössere, global aufgestellte Unternehmen. Und immer, wenn verschiedene Business Units involviert sind, benötigt es neben dem rein technischen Lösungskonzept auch die notwendige Überzeugungskraft, bis alle Aktivitäten erfolgreich in einem Shared Service Center vereint sind. Auch das ist eine projektorientierte Aufgabenstellung, für dessen Lösung sich Unternehmen immer häufiger externe Hilfe leisten.

M&A-Transaktionen

Ob bei Verkauf (carve-out) oder Kauf (Integration) einer neuen Firma, M&A-Transaktionen verursachen einen hohen Arbeitsanfall. Das sorgt kurz- bis mittelfristig selbst bei der Unterstützung einer Financial Due Dilligence für zusätzliche Aufgaben. Und zwar Aufgaben, die idealerweise durch einen erfahrenen Controller oder CFO in der Funktion eines Projektleiters durchgeführt werden.

Hatten Sie auch schon Bedarf an langjähriger und operativer Controlling- oder CFO-Kompetenz, um ein internes Projekt auszustatten?

Teilen Sie Ihre Erfahrungen mit uns. Und bei akutem Bedarf: Melden Sie sich direkt hier für eine unverbindliche und kostenlose Erstberatung.

FS Partners AG – Ihre Beratungsboutique für Financial Interim & Project Management

Was vor dreissig Jahren noch nahezu undenkbar war, wird in rasanten Schritten zur Usanz. Nämlich, dass in besonderen Situationen zur Schaffung zusätzlicher Kapazitäten kurz- oder mittelfristig auf die Kompetenz zuverlässiger und praxiserprobter Finanzfachleute von außerhalb des Unternehmens zurückgegriffen wird. Hoch-motiviert meistern diese in für die Unternehmen massgeschneiderten Mandatsverhältnissen Spitzen und Aussergewöhnliches. Denn ihr Einsatz ist befristet und sie haben einen Namen zu verlieren. Beispiele für Bedarf an Interims-Finanzfachleuten gibt es viele. 

Überbrückungsmandat bei Nachfolgeregelung

Wenn bis zum Eintritt eines Nachfolgers einige Zeit vergeht oder der Nachfolger noch nicht rechtzeitig gefunden wurde, gilt es trotzdem, alles im gewohnten Rahmen weiterlaufen zu lassen, den neuen Stelleninhaber professionell einzuführen und ihm alles sauber zu übergeben. Solche Einsätze dauern in der Regel vier bis zwölf Monate.

M&A-Transaktion

Wenn private Inhaber oder ein Konzern das gesamte oder Teile eines Unternehmens verkaufen, suchen CFO’s häufig eine neue Stelle. Doch bis die Übernahme abgeschlossen ist und der Käufer seinen eigenen CFO installiert hat, vergehen rasch zwischen 6 und 18 Monaten, die es – gerade beim sonstigen Trubel während eines Inhaberwechsels – souverän zu meistern gilt.

Coaching und gezielter Nachfolge-Aufbau

Wird ein junger CFO eingestellt oder möchte ein Firmeninhaber einen Familienangehörigen auf eine Stelle vorbereiten, braucht es fast immer Unterstützung. Solche Fälle können von einem reduzierten Coaching-Pensum bis hin zu ein- bis zweijährigen Einsätzen führen. Hier sind Interims-Lösungen besonders nachhaltig, weil innerhalb der Mandatslösungen flexibel auf die Fortschritte im Aufbau der neuen Schlüsselperson eingegangen werden kann.

Ausfall in einer Tochtergesellschaft im Ausland

Immer wieder verlieren Unternehmen Ihren CFO in einer ihrer Tochtergesellschaften im Ausland. Das Wichtigste dabei ist, die Verbindung und Kommunikation mit der Muttergesellschaft sicherzustellen sowie den lokalen Anforderungen der Buchführung gerecht zu werden. Meistens reicht hier ein drei- bis zwölf-monatiger Einsatz zur Überbrückung. In speziellen und komplexen Fällen kann das Mandat auch mehrere Jahre dauern.

Bei Spitzenbelastungen in Finanzabteilungen

Während dem Jahresabschluss oder im Budgetprozess neigen immer mehr Unternehmen dazu, sich anstelle einer Aufstockung des eigenen Personals externe Hilfe auf Interims-Basis zu leisten. Meist eine gute Wahl, um unangenehme Überraschungen zu vermeiden. Üblicherweise dauern solche Lösungen zwischen drei und zwölf Monaten.

Burn-out, Überlastung und Krankheit der Stelleninhaber

Leider kommt es immer wieder vor, dass sich Finanzfachleute mit zu viel Arbeit und Verantwortung überlasten. Im Falle eines solchen Ausfalls gilt es entweder, die Tätigkeiten auf dieser Position schnellstmöglich ohne Qualitätseinbusse sicherzustellen oder die betroffene Person situativ oder umfassend zu coachen und unterstützen, bis sie wieder voll einsatzfähig ist. Die Erfahrung zeigt auch hier, dass drei bis zwölf Monate meist ausreichen, bis die Aufgaben wieder komplett intern übernommen werden können.

FS Partners AG – Ihre Beratungsboutique für Financial Interim Management

Melden Sie sich direkt bei uns für eine unverbindliche und kostenlose Erstberatung. FS Partners AG ist seit 9 Jahren am Markt und hat in dieser Zeit rund 60 Kundenmandate erfolgreich abgewickelt.

Bei einer international tätigen Schweizer Unternehmensgruppe verweigerte die Revisionsstelle die Existenz des IKS komplett, weil dieses bei einer kleinen Tochtergesellschaft im Ausland fehlte. Das wurde zum Auslöser, das gruppenweite IKS schrittweise komplett zu überarbeiten. Aber bitte rasch und pragmatisch.

Basierend auf den Änderungen des Obligationenrechts muss jedes Unternehmen, das der ordentlichen Revision unterliegt, seit dem 1. Januar 2008 ein IKS nachweisen. Für grosse international tätige Unternehmen existieren bewährte Rahmenwerke wie das COSO Framework. Schweizer Unternehmen sind hingegen flexibler, denn es wird vom Schweizer Gesetz kein bestimmtes System vorgeschrieben.

Entscheidend ist, dass das IKS die Anforderungen der Revisionsstelle erfüllt. Was in unserem Praxisbeispiel nicht der Fall war und den Verwaltungsrat zum Handeln zwang. Und wie eigentlich immer in solchen Situationen war die zur Verfügung stehende Zeit knapp, die internen Ressourcen noch knapper. FS Partners AG wurde entsprechend hinzugezogen, die Bestätigung des IKS sicherzustellen.

In enger Absprache mit den Wirtschaftsprüfern hat FS Partners erst den minimalen Umfang des IKS definiert. Parallel dazu wurde ein Fahrplan für die schrittweise Überarbeitung des gesamten IKS in die Wege geleitet. Im Fokus: Die Bestätigung des IKS, eine gruppenweise Vereinheitlichung und die Erhöhung des Maturitätsgrades.

Der pragmatische Weg zum Ziel

• Definition der Unternehmensprozesse, die in das IKS aufgenommen werden
• Erstellen von Vorlage-Matrizen für diese Unternehmensprozesse
• Koordination der internen Projektmitglieder und Überwachung des Projektfortschritts
• Erstellen eines Musters für das IKS-Handbuch
• Enge Abstimmung mit der Revisionsstelle bezüglich Anforderungen für die Bestätigung des IKS sowie des Vorgehens nach dem Go-Live

So hat FS Partners AG die IKS-Bestätigung in der gegebenen Zeit zu überschaubaren Kosten erreicht, ohne dass die internen Ressourcen stark belastet werden mussten.

Wenn Sie vor einer ähnlichen Herausforderung bei ihrem IKS stehen und Beratung und Unterstützung bei der Einführung, der Überarbeitung und der Überwachung brauchen, melden Sie sich am Besten erst einmal für eine unverbindliche Erstberatung bei uns.

Jedes Unternehmen kennt die Herausforderung, wenn für ein grosses Finanzprojekt zusätzliche Ressourcen benötigt werden. Aber nicht irgendwelche, sondern kompetente Manpower mit relevanter operativer Erfahrung. Ausgewiesene und politisch unabhängige Fachleute, die dank Aussenblick komplexe Projekte effizient zu einem Abschluss führen und nach dem erfolgreichen Abschluss wieder abgebaut werden können. So erstaunt es nicht, dass moderne Unternehmen heute in für den Geschäftsverlauf entscheidenden Situationen vermehrt auf externe Projektleiter setzen.

[Weiterlesen…] Infos zum Plugin Financial Project Management: Warum, und vor allem wann, externe Projektleiter gefragt sind.